Kinek, miről - és miért is?!
Minden jó kutatás kérdésekkel kezdődik – mi is rögtön hárommal indítunk. Az idő múlásával és a felfedező kedv élénkülésével ezek csak szaporodni fognak, de ezért adjuk meg gyorsan az első három választ!
Kinek: Találmányaikat hasznosítani kívánó kutatóknak, akik már tudják, hogy üzleti tervet ész nélkül írni lehetetlen, és még józan ésszel is roppant időigényes elfoglaltság… az idő pedig pénz. Apropó, pénz: ez is előkerül majd, mivel a következőkben azt fogjuk bemutatni, hogyan lehet pénzt csinálni – ez lesz a miről. Ötleteinket kívánjuk kamatoztatni, és abbéli elkötelezettségünket, hogy a tudományt, az értelmet és a technológiát az emberiség javára fordítsuk. Át akarjuk élni a sikert. Ehhez pedig források kellenek; nem boldogulunk nélkülük, még kutatóként sem. A műszereket meg kell vásárolni, és létre kell hozni a találmány kézzel fogható, elérhető formáját. Nem cikkekben, tanulmányokban és könyvekben, hanem a piacon kell léteznie, így számos embernek ad munkát, célt, megélhetést. Ehhez is pénz kell. Ami pedig a miértet illeti: hogy pénzhez jussunk, mindenek előtt egy jó tervre, az üzleti tervre van szükség.
Az első három kérdésre volt tehát könnyű válaszunk. Az olvasóra vár a feladat, hogy újabbakat vessen fel, illetve a mi kérdéseinket saját helyzetéhez igazítsa. Mi segítünk megkeresni azt, aki képes megválaszolni őket.
A nulladik kérdés: mik a konkrét kérdések?...
Nézőponti kérdések
Mindenek előtt pár szóval érzékeltetnünk kell az üzleti és a kutatási tevékenység eltérő voltát; a megközelítésbeli problémákat, melyekkel szembe kell néznünk, hogy megoldást találjunk rájuk.
Mi a mozgatórugó?
A tudomány a megismerés módjára és folyamatára, az üzlet a számszerűsíthető célokra koncentrál. A tudomány a valóság megismerésének új útjait, a természet szimmetriáit és azokat meghatározó törvényeket kutatja. A tudomány ismeri az utat, de ritkán vizsgálja, hová vezet. Az üzleti tevékenység során ismert a cél – ez legtöbbször a profit -, az ahhoz vezető útnak azonban csak egyes részei láthatók át.
Működik – nem működik?
A kutató annak örül, ha eltérést tapasztal a megszokottól; annak, ami nem a várt módon működik, tehát kutatható. Az üzletember annak örül, ha vállalkozása a tervezett módon működik, vagyis életképes.
Sokból keveset vagy kevésből sokat?
Az üzlet gazdaság a meglévő, rendszerint szűkös erőforrásokkal gazdálkodik, a kutatás az ötletek és gondolatok kimeríthetetlen tárházából merít. A kutatás során nagy számú variációból kell kiválasztani a leginkább használhatót, a vállalkozás ezzel szemben új lehetőségeket keres, hogy a lehető legoptimálisabban oszthassa el és aknázhassa ki, netán megsokszorozza a létező erőforrásokat.
A mindenséghez vagy a versenytársakhoz mérjem magam?
A tudományos tevékenység lényege az eredmények megismételhetőségében rejlik. A tudomány adott atomszámokra, kémiai szabályszerűségekre támaszkodik; akkor jár a helyes úton, ha eredményeibe minél több ismert tényt képes beépíteni. A gazdasági szervezetek ezzel szemben mindenkor egyediek, saját jellemzőkkel és belső törvényszerűségekkel bírnak, tulajdonosaikat pedig értelemszerűen az foglalkoztatja, milyen jövőnek néznek elébe – tehát jellemzően arra törekszenek, hogy a gazdasági környezetet saját elképzeléseikhez és céljaikhoz idomítsák.
Mi a mozgatórugó?
A tudomány a megismerés módjára és folyamatára, az üzlet a számszerűsíthető célokra koncentrál. A tudomány a valóság megismerésének új útjait, a természet szimmetriáit és azokat meghatározó törvényeket kutatja. A tudomány ismeri az utat, de ritkán vizsgálja, hová vezet. Az üzleti tevékenység során ismert a cél – ez legtöbbször a profit -, az ahhoz vezető útnak azonban csak egyes részei láthatók át.
Működik – nem működik?
A kutató annak örül, ha eltérést tapasztal a megszokottól; annak, ami nem a várt módon működik, tehát kutatható. Az üzletember annak örül, ha vállalkozása a tervezett módon működik, vagyis életképes.
Sokból keveset vagy kevésből sokat?
Az üzlet gazdaság a meglévő, rendszerint szűkös erőforrásokkal gazdálkodik, a kutatás az ötletek és gondolatok kimeríthetetlen tárházából merít. A kutatás során nagy számú variációból kell kiválasztani a leginkább használhatót, a vállalkozás ezzel szemben új lehetőségeket keres, hogy a lehető legoptimálisabban oszthassa el és aknázhassa ki, netán megsokszorozza a létező erőforrásokat.
A mindenséghez vagy a versenytársakhoz mérjem magam?
A tudományos tevékenység lényege az eredmények megismételhetőségében rejlik. A tudomány adott atomszámokra, kémiai szabályszerűségekre támaszkodik; akkor jár a helyes úton, ha eredményeibe minél több ismert tényt képes beépíteni. A gazdasági szervezetek ezzel szemben mindenkor egyediek, saját jellemzőkkel és belső törvényszerűségekkel bírnak, tulajdonosaikat pedig értelemszerűen az foglalkoztatja, milyen jövőnek néznek elébe – tehát jellemzően arra törekszenek, hogy a gazdasági környezetet saját elképzeléseikhez és céljaikhoz idomítsák.
Kihez is szólunk?
Az üzleti tervet elsősorban magunknak (saját csapatunknak) készítjük, de alkalmasnak kell lennie arra is, hogy cégünket és tevékenységünket másoknak bemutassa. Ehhez mindenek előtt definiálnunk kell önmagunkat. Az így kapott kép lesz üzleti tervünk vezetői összefoglalója, amelynek meg kell állnia egy konferencia előadás bevezetőjeként éppúgy, mint 2 perces villámprezentációként álmaink befektetője előtt.
Az üzleti terv megírása segít átgondolni a tudományos munka menetét is, a találmány hasznosításától függetlenül. Az üzleti terv elkészítése esetenként olyan sokrétű átgondolást kíván, hogy a kutató teljesen más kontextusba kerül saját munkájának értéke kapcsán, mint korábban gondolta. Ezen megfontolások alapján érdemes üzleti tervet írni, függetlenül a hasznosítás módjától és a remélt anyagi nyereségtől.
Vágjunk hát bele, és ha elsőre nem boldogulunk, erre a kérdésre keressük a választ: Ki segíthet nekünk abban, hogy technológiánkat és vállalkozásunkat minél tisztábban lássuk és bemutathassuk?
A gazdasági élőlény – a tervezés mint dinamikus folyamat
Az innovációs projektek gyakran ugyanazt az utat járják be, mint a gyerekek. A tudomány és a pénz először udvarol egymásnak, majd összeházasodnak, megszületik a vállalkozás, amely kezdetben éhes újszülött, majd krízisekre hajlamos serdülő, terebélyesedő felnőtt, végül nem ritkán papírhalmazokba temetkező, bürokratikus vénség. Ahogy a vállalkozások változnak, az üzleti tervek is folyamatosan alakulnak, súlypontjaik eltolódnak. Kezdetben leginkább becsléseket és feltevéseket tartalmaznak, és figyelemfelkeltő szerepük van. Később pontosabbá, akár napi szinten is tervezhetővé válnak. Az elv azonban nem változik: az üzleti terv közérthetően megírt dokumentum, amely a következő kérdésekre ad választ: Mit (termék), Miért (piac) és Hogyan (technológia, tőke). Az üzleti terv a vállalat teljes életciklusát végigkíséri.
Kérdés: Ha egy találmány elindul a hasznosítás felé, milyen jellegű üzleti tervre van szüksége?
Az üzleti terv megírása segít átgondolni a tudományos munka menetét is, a találmány hasznosításától függetlenül. Az üzleti terv elkészítése esetenként olyan sokrétű átgondolást kíván, hogy a kutató teljesen más kontextusba kerül saját munkájának értéke kapcsán, mint korábban gondolta. Ezen megfontolások alapján érdemes üzleti tervet írni, függetlenül a hasznosítás módjától és a remélt anyagi nyereségtől.
Vágjunk hát bele, és ha elsőre nem boldogulunk, erre a kérdésre keressük a választ: Ki segíthet nekünk abban, hogy technológiánkat és vállalkozásunkat minél tisztábban lássuk és bemutathassuk?
A gazdasági élőlény – a tervezés mint dinamikus folyamat
Az innovációs projektek gyakran ugyanazt az utat járják be, mint a gyerekek. A tudomány és a pénz először udvarol egymásnak, majd összeházasodnak, megszületik a vállalkozás, amely kezdetben éhes újszülött, majd krízisekre hajlamos serdülő, terebélyesedő felnőtt, végül nem ritkán papírhalmazokba temetkező, bürokratikus vénség. Ahogy a vállalkozások változnak, az üzleti tervek is folyamatosan alakulnak, súlypontjaik eltolódnak. Kezdetben leginkább becsléseket és feltevéseket tartalmaznak, és figyelemfelkeltő szerepük van. Később pontosabbá, akár napi szinten is tervezhetővé válnak. Az elv azonban nem változik: az üzleti terv közérthetően megírt dokumentum, amely a következő kérdésekre ad választ: Mit (termék), Miért (piac) és Hogyan (technológia, tőke). Az üzleti terv a vállalat teljes életciklusát végigkíséri.
Kérdés: Ha egy találmány elindul a hasznosítás felé, milyen jellegű üzleti tervre van szüksége?
Kistermetű szuperhősök – nyerni mindig lehet!
Minden üzleti terv megvalósításakor felmerül a kérdés: egy kicsiny, ráadásul közép-európai induló vállalkozás hogyan képes felvenni a versenyt a multinacionális óriáscégekkel? Hogyan győzte le Dávid Góliátot vagy Nagy Sándor a többszörös túlerőben lévő perzsa Dareioszt? A haditudomány ezt a következőképpen foglalja össze: SISMT, azaz sebesség, időzítés, szervezés, morál és technológia. Nem a méret, hanem a gyorsaság és rugalmasság a spin-off cégek fő fegyvere, de a (harci) szellem és a technológia is fontos szerephez jut.
Kérdés: Ismerve saját gyengénket, hogy tudunk belőle erényt kovácsolni?
Üzleti modellek a kifutón
Hasznosítás. De hogyan? Licencia eladás? Fejlesztés? Számos lehetőség áll előttünk. Amikor elkezdünk stratégiában gondolkozni, azaz a sebesség, időzítés, szervezés, elszántság és technológia szempontjait alkalmazni, a piac (miért), a termék (mit) és a technológia (hogyan) figyelembe vételével ki kell választanunk a számunkra leginkább megfelelő üzleti formákat. Egyensúlyt kell találnunk képességeink és lehetőségeink között. Az üzleti terv nem statikus állapotot, egy időbeli folyamatot ír le. A képességek fejlesztése, azaz az innováció, és a lehetőségek fejlesztése, azaz a marketing mellett figyelembe kell vennünk a külső környezet változását is. Optimális tervezés esetén ezek a szempontok üzleti céljainkban fonódnak össze. A tervezést kezdhetjük a piaci húzás (mire van szükség), de a technológiai nyomás (milyen új technológiánk van) oldaláról is. Ha pedig már tudjuk az irányt, ki kell választanunk a lehetséges modellekből a legkedvezőbben.
Kérdés: Mi a legjobb stratégia?
Kérdés: Mi a legjobb stratégia?
Kezdjük a stratégiával
Vegyük számba a legfontosabb lehetőségeket. Hogyan alakíthatjuk tudásunkat bevételt termelő vállalkozássá? Hol hasznosul a tudás?
Mi vagyunk a forrás
Becsomagolhatjuk saját fejünkbe, ami kézenfekvő, hisz az eleve ott van. Ebben az esetben tanácsadásnak hívjuk cégünk tevékenységét, és a fő bevételi mérőszám óradíjunk és az eladott órák száma. Míg az előbbi korlátlanul növelhető, a második korlátozott. Stratégiai pozíciónk, s így tudásunk is, csak akkor ér valamit, ha tőlünk jön – vagy tanítványainktól.
Konzervtermékek
Ha már úgysem vethetjük gátját tudásunk „ellopásának”, rohanjuk le a piacot, és tudásunkat tegyük közzé könyv formájában. Stratégiai pozíció gyorsan, nagy mennyiségben olcsón. Fő fegyverünk nem a tudás, hanem a hatékony marketing.
Alkalmazott tudomány
A tudást természetesen más formába, termékbe is becsomagolhatjuk. Anyagszerkezet-összetétel (Coca-Cola), műszaki felépítés (Apple) – mind-mind olyan tudás, melynek hordozója konkrét termék. Itt természetesen a tudás (szabadalom) más-más termékeket hozhat létre. Fő stratégiai pozíciónk a termék előállításához szükséges szűkös erőforrások birtoklása, illetve a termékről kialakult kedvező fogyasztói kép, a brand kialakítása.
Ha a tudomány meg akar maradni a kaptafánál
Becsomagolhatjuk tudásunkat szabadalmak és licencek formájába, melyeket megfelelő üzleti partnerekkel meg tudunk valósítani anélkül, hogy nekünk kellene kiépítenünk egy komoly és sok energiát felemésztő üzleti infrastruktúrát. Általában akkor működik jól, ha két fél sikeresen tud együttműködni, a licencbe adott technológia bizonyíthatóan jól működik, a piacnak pedig szüksége van rá.
Gondolkodjunk: Melyik a leginkább reális módszer aktuális projektünkhöz?
Mi vagyunk a forrás
Becsomagolhatjuk saját fejünkbe, ami kézenfekvő, hisz az eleve ott van. Ebben az esetben tanácsadásnak hívjuk cégünk tevékenységét, és a fő bevételi mérőszám óradíjunk és az eladott órák száma. Míg az előbbi korlátlanul növelhető, a második korlátozott. Stratégiai pozíciónk, s így tudásunk is, csak akkor ér valamit, ha tőlünk jön – vagy tanítványainktól.
Konzervtermékek
Ha már úgysem vethetjük gátját tudásunk „ellopásának”, rohanjuk le a piacot, és tudásunkat tegyük közzé könyv formájában. Stratégiai pozíció gyorsan, nagy mennyiségben olcsón. Fő fegyverünk nem a tudás, hanem a hatékony marketing.
Alkalmazott tudomány
A tudást természetesen más formába, termékbe is becsomagolhatjuk. Anyagszerkezet-összetétel (Coca-Cola), műszaki felépítés (Apple) – mind-mind olyan tudás, melynek hordozója konkrét termék. Itt természetesen a tudás (szabadalom) más-más termékeket hozhat létre. Fő stratégiai pozíciónk a termék előállításához szükséges szűkös erőforrások birtoklása, illetve a termékről kialakult kedvező fogyasztói kép, a brand kialakítása.
Ha a tudomány meg akar maradni a kaptafánál
Becsomagolhatjuk tudásunkat szabadalmak és licencek formájába, melyeket megfelelő üzleti partnerekkel meg tudunk valósítani anélkül, hogy nekünk kellene kiépítenünk egy komoly és sok energiát felemésztő üzleti infrastruktúrát. Általában akkor működik jól, ha két fél sikeresen tud együttműködni, a licencbe adott technológia bizonyíthatóan jól működik, a piacnak pedig szüksége van rá.
Gondolkodjunk: Melyik a leginkább reális módszer aktuális projektünkhöz?
Az üzleti terv mint svájci bicska
Ahány cég vagy ötlet, annyiféle lehetséges cél. Egy kezdő vállalkozás üzleti terve három fő célnak kell, hogy eleget tegyen:
A célcsoport (befektető, partner) olvassa el, érdeklődjön és kérdezzen,
Az üzleti terv megvalósításához szükséges erőforrások álljanak rendelkezésre
Valósuljanak meg az üzleti tervben rögzített célok, azaz mindenki kapja meg, amit akar.
Mindhárom cél egyben sikertényező is. Ezért az üzleti terv készítését ennek a három sikertényezőnek az elemzésével fogjuk bemutatni. Kezdjük az érdeklődés felkeltésével és a megvalósítással, mert e területek annyira szerteágazók, hogy inkább csak megközelítési javaslatokkal, támpontokkal szolgálhatunk. Mindkét esetben sok múlik a személyes tehetségen és ambíción. Mindkét feladat jellemzője, hogy ha csak azt csináljuk, ami a tankönyvekben le van írva, vagy amit a legtöbben csinálnak, aligha fogjuk sikerrel venni az akadályokat. Bár a fenti kategóriákat elkülönítettük, azok a gyakorlatban nehezen szétválaszthatóak. Csak olyan tervet érdemes komolyan kezelnünk, amely meg is valósítható, és a szükséges erőforrásokat is csak akkor mozgósíthatjuk, ha az erőforrásgazdák gazdasági, politikai vagy társadalmi érdekei a terv megvalósulásával egybeesnek; ennek hiányában az egyébként korszakalkotó ötletek sem hasznosíthatók.
Kérdés: Mik a céljaink, és hányat érvényesíthetünk az adott üzleti tervben?
A célcsoport (befektető, partner) olvassa el, érdeklődjön és kérdezzen,
Az üzleti terv megvalósításához szükséges erőforrások álljanak rendelkezésre
Valósuljanak meg az üzleti tervben rögzített célok, azaz mindenki kapja meg, amit akar.
Mindhárom cél egyben sikertényező is. Ezért az üzleti terv készítését ennek a három sikertényezőnek az elemzésével fogjuk bemutatni. Kezdjük az érdeklődés felkeltésével és a megvalósítással, mert e területek annyira szerteágazók, hogy inkább csak megközelítési javaslatokkal, támpontokkal szolgálhatunk. Mindkét esetben sok múlik a személyes tehetségen és ambíción. Mindkét feladat jellemzője, hogy ha csak azt csináljuk, ami a tankönyvekben le van írva, vagy amit a legtöbben csinálnak, aligha fogjuk sikerrel venni az akadályokat. Bár a fenti kategóriákat elkülönítettük, azok a gyakorlatban nehezen szétválaszthatóak. Csak olyan tervet érdemes komolyan kezelnünk, amely meg is valósítható, és a szükséges erőforrásokat is csak akkor mozgósíthatjuk, ha az erőforrásgazdák gazdasági, politikai vagy társadalmi érdekei a terv megvalósulásával egybeesnek; ennek hiányában az egyébként korszakalkotó ötletek sem hasznosíthatók.
Kérdés: Mik a céljaink, és hányat érvényesíthetünk az adott üzleti tervben?
Vissza az alapokhoz
Ha az eddigieket nyomon követtük, alapvető kérdéseink megválaszolásra kerültek, lefektettük stratégiánk elméleti alapjait. E stratégia saját tudásunk felméréséből, a leírt modellekből, az erőforrások azonosításából tevődik össze. Ez meghatározza a termék jellegét és a lehetséges piacokat. A stratégia ismertetéséhez a következő részeket fejtsük ki:
Vízió: A világ alakulása, trendek felismerése és saját tudásunk viszonya ehhez a folyamathoz. Miért fontos ez az elkövetkezőkben?
Misszió: A csomagolás módjának a leírása; miért lehet ezt a tudást ebben a formában a legjobban kihasználni? Mi az üzlet lényege? Mit akarunk elérni, mekkorák akarunk lenni? Mik a főbb üzleti célkitűzéseink?
Főbb sikertényezők: a stratégiai erőforrások és kockázatok azonosítása, és az, hogyan építjük ki és védjük meg ezeket. Mit teszünk a kockázatok mérséklése érdekében?
A legnagyobb tervek is vázlattal kezdődnek
Az üzleti terv megírása előtt célszerű egy „térképet” készíteni, mely vázolja a piac meghódítását célzó hadmozdulataink térbeli és időbeli folyamatát. Ezt technology roadmap-nek nevezzük; segítségével tömören összefoglalható üzleti tervünk. Belekerülnek a MIÉRT kérdésre adandó válaszok – a megcélzott piacok, pl. gyógyszergyárak, kutatóintézetek, nagykereskedők, gyógyszertárak, a lakosság bizonyos szegmensei. A TERMÉK sor a piacokra szánt termékeket, illetve azok fejlődését tartalmazza. A TECHNOLÓGIA sorba a termék előállításához szükséges technikai megoldások kerülnek, mint agyagtudomány, kombinatorikus kémia, stb., hogy termékünk rendelkezzen azokkal a megcélzott tulajdonságokkal, melyek fontosak a vásárlók számára.
A technology roadmap – mint valami baktériumtenyészet – folyamatosan gondozandó, bővülő-szűkülő eszköze az üzleti tervezés folyamatának. Érdemes ebbe a vázlatkészítésbe minden stratégiai rálátással rendelkező munkatársunkat bevonnunk. A roadmap bővítése a feltérképezés, piackutatás időszakához tartozik; szűkítése vezet a voltaképpeni üzleti terv kialakításához.
Vízió: A világ alakulása, trendek felismerése és saját tudásunk viszonya ehhez a folyamathoz. Miért fontos ez az elkövetkezőkben?
Misszió: A csomagolás módjának a leírása; miért lehet ezt a tudást ebben a formában a legjobban kihasználni? Mi az üzlet lényege? Mit akarunk elérni, mekkorák akarunk lenni? Mik a főbb üzleti célkitűzéseink?
Főbb sikertényezők: a stratégiai erőforrások és kockázatok azonosítása, és az, hogyan építjük ki és védjük meg ezeket. Mit teszünk a kockázatok mérséklése érdekében?
A legnagyobb tervek is vázlattal kezdődnek
Az üzleti terv megírása előtt célszerű egy „térképet” készíteni, mely vázolja a piac meghódítását célzó hadmozdulataink térbeli és időbeli folyamatát. Ezt technology roadmap-nek nevezzük; segítségével tömören összefoglalható üzleti tervünk. Belekerülnek a MIÉRT kérdésre adandó válaszok – a megcélzott piacok, pl. gyógyszergyárak, kutatóintézetek, nagykereskedők, gyógyszertárak, a lakosság bizonyos szegmensei. A TERMÉK sor a piacokra szánt termékeket, illetve azok fejlődését tartalmazza. A TECHNOLÓGIA sorba a termék előállításához szükséges technikai megoldások kerülnek, mint agyagtudomány, kombinatorikus kémia, stb., hogy termékünk rendelkezzen azokkal a megcélzott tulajdonságokkal, melyek fontosak a vásárlók számára.
A technology roadmap – mint valami baktériumtenyészet – folyamatosan gondozandó, bővülő-szűkülő eszköze az üzleti tervezés folyamatának. Érdemes ebbe a vázlatkészítésbe minden stratégiai rálátással rendelkező munkatársunkat bevonnunk. A roadmap bővítése a feltérképezés, piackutatás időszakához tartozik; szűkítése vezet a voltaképpeni üzleti terv kialakításához.
Kezdődhet a szerkesztés
Ha az ismertetett mit-miért-hogyan kérdésekre megvan a válasz, elkezdhetjük összeállítani az üzleti tervet. Ez általában két nagy területet ölel fel: a kiadási és bevételi oldalt. Az alábbi három pont mindkettőt összefoglalja:
A vezetői összefoglaló: 1-2 oldalban foglalja össze az üzleti elképzelést, a szükséges erőforrásokat és a várható megtérülést. Célszerű akkor megírni, mikor a számok és főbb pontok már tisztázottak.
A cég stratégiája: ebben a szakaszban vázoljuk a cég misszióját, vízióját a piacról, a megoldandó problémát, az eddig elért eredményeket és a jelenlegi helyzetet, indokoljuk a befektetés szükségszerűségét.
Menedzsment és meghatározó személyek: egy induló vállalkozás stratégiai erőforrása az emberek fejében rejlik, ezért nagyon fontos ennek ismertetése – önéletrajzokkal, feladatokkal, szerepekkel.
Kiadási oldalról való megközelítés
A piac és a piaci verseny: a cég fő piacának azonosítása, a piac méretének és szereplőinek bemutatása, a belépési kockázatok elemzése és a piac jövőbeni fejlődési tendenciái. Egy új, innovatív termék rendszerint új piacot is nyit, ezért a helyettesítő termékeket is mutassuk be. Bár új piacon nincs versenytárs, hasonló piacokat és versenytársakat találhatunk.
Termékek és szolgáltatások: a termék, illetve szolgáltatás jellemzőinek – nem kizárólag technológiai irányultságú – bemutatása, a gyártási folyamat leírása, a szükséges alapanyagok és munkafázisok leírása, költségek hozzárendelésével. Célszerű fotót, tervet és egyéb szemléltető anyagot is csatolnunk a tervhez. A gyártáshoz és értékesítéshez szükséges szabályozások és szabványok bemutatása. Figyeljünk a gyártáshoz szükséges beruházási, fix és változó költségekhez tartozó eszközök, alapanyagok elkülönített bemutatására.
Az üzleti terv ezen részéig egy kutató mérnök számára is kezelhető, és legalább fő elemeiben megfogalmazható, ugyanis elsősorban a költség oldalt tartalmazza. Tanácsadóink segítenek a részletek kidolgozásában.
A kérdés: Tudunk és merünk tanácsot kérni, vagy bízunk piacismeretünkben?
Bevételi oldalról való megközelítés
Marketing és értékesítés: majd eladjuk és értékesítjük a terméket- csakhogy ez nem elég. Indokolnunk kell, miért és hogyan fogják megvenni, mekkora piacra számítunk. Az induló vállalkozások üzleti tervének ez a legkritikusabb és legellentmondásosabb része. Meggyőző lehet, ha piaci részesedést írunk le, de annak elérése sokszor nem kivitelezhető a bemutatott stratégiával. Próbáljuk végiggondolni, modellezni elképzelésünk megvalósíthatóságát. Direkt értékesítés esetén hány vevőt tudunk lelátogatni? Egy nemzetközi vásáron begyűjtött névjegykártyák tulajdonosait ki fogja visszahívni? A jó marketing kiadással kezdődik: találjuk meg azt a marketingszakembert, aki meg tud minket mutatni a világnak.
Pénzügyi terv: az előzőekben bemutatott költségelemek és bevételek közötti összefüggés bemutatása. Itt pénzügyi modell szintjén kell bemutatni az egyes gyártási szintekhez tartozó megtérüléseket. Modellezni kell az értékesítési volumenekhez és gyártási technológiához tartozó lehetőségeket. Meg kell maradnunk a valóság talaján: hiába állítunk bizonyos eladási darabszámot, ha ahhoz a világ gyártási kapacitásának nagy részét le kellene kötni. Vagy ellenkezőleg: ahhoz, hogy a gyártás nyereséges legyen, annyi eladott termékre lenne szükség, amely feltételezi, hogy monopolhelyzetben vagyunk a piacon. Érdemes a pénzügyi tervet különböző bemeneti feltételezésekkel kiszámítani, hogy fény derüljön az egyes buktatókra és a valósággal össze nem egyeztethető fehér foltokra. Ehhez szükségünk lesz valakire, aki érti a piacot, a technológiát, és ezeket pénzügyi szempontból is átlátja.
Cégérték, exit stratégia és üzleti ajánlat: mutassuk be, hogy az üzleti stratégia megvalósításához mekkora befektetésre van szükség, mekkora a megtérülés, és így mennyit ér a cég. Ehhez képest mit kínálunk a befektetőknek – azaz mindazoknak, akik pénzzel, tudással vagy munkával hozzájárulnak a cég értékének növekedéséhez – és milyen kiszállási lehetőséget biztosítunk nekik? Egy jó befektetés katalizátorként viselkedik. Beszáll a vállalkozásba, majd ha megkapta, amit akart (tőkerész), akkor kiszáll (exit). Ide tartozik – és erre általában kevesebb figyelmet fordítanak – az eredeti tulajdonosok kiszállása is. Saját magunkra is befektetőként kell tekintenünk: nem csak pénzünket, az időnket is befektetjük. Tehát azt is elemeznünk kell, hogy azzal az idővel hol tudunk nagyobb szakmai és pénzügyi nyereséget elérni, és ennek alapján kell meghatároznunk saját exit stratégiánkat.
A vezetői összefoglaló: 1-2 oldalban foglalja össze az üzleti elképzelést, a szükséges erőforrásokat és a várható megtérülést. Célszerű akkor megírni, mikor a számok és főbb pontok már tisztázottak.
A cég stratégiája: ebben a szakaszban vázoljuk a cég misszióját, vízióját a piacról, a megoldandó problémát, az eddig elért eredményeket és a jelenlegi helyzetet, indokoljuk a befektetés szükségszerűségét.
Menedzsment és meghatározó személyek: egy induló vállalkozás stratégiai erőforrása az emberek fejében rejlik, ezért nagyon fontos ennek ismertetése – önéletrajzokkal, feladatokkal, szerepekkel.
Kiadási oldalról való megközelítés
A piac és a piaci verseny: a cég fő piacának azonosítása, a piac méretének és szereplőinek bemutatása, a belépési kockázatok elemzése és a piac jövőbeni fejlődési tendenciái. Egy új, innovatív termék rendszerint új piacot is nyit, ezért a helyettesítő termékeket is mutassuk be. Bár új piacon nincs versenytárs, hasonló piacokat és versenytársakat találhatunk.
Termékek és szolgáltatások: a termék, illetve szolgáltatás jellemzőinek – nem kizárólag technológiai irányultságú – bemutatása, a gyártási folyamat leírása, a szükséges alapanyagok és munkafázisok leírása, költségek hozzárendelésével. Célszerű fotót, tervet és egyéb szemléltető anyagot is csatolnunk a tervhez. A gyártáshoz és értékesítéshez szükséges szabályozások és szabványok bemutatása. Figyeljünk a gyártáshoz szükséges beruházási, fix és változó költségekhez tartozó eszközök, alapanyagok elkülönített bemutatására.
Az üzleti terv ezen részéig egy kutató mérnök számára is kezelhető, és legalább fő elemeiben megfogalmazható, ugyanis elsősorban a költség oldalt tartalmazza. Tanácsadóink segítenek a részletek kidolgozásában.
A kérdés: Tudunk és merünk tanácsot kérni, vagy bízunk piacismeretünkben?
Bevételi oldalról való megközelítés
Marketing és értékesítés: majd eladjuk és értékesítjük a terméket- csakhogy ez nem elég. Indokolnunk kell, miért és hogyan fogják megvenni, mekkora piacra számítunk. Az induló vállalkozások üzleti tervének ez a legkritikusabb és legellentmondásosabb része. Meggyőző lehet, ha piaci részesedést írunk le, de annak elérése sokszor nem kivitelezhető a bemutatott stratégiával. Próbáljuk végiggondolni, modellezni elképzelésünk megvalósíthatóságát. Direkt értékesítés esetén hány vevőt tudunk lelátogatni? Egy nemzetközi vásáron begyűjtött névjegykártyák tulajdonosait ki fogja visszahívni? A jó marketing kiadással kezdődik: találjuk meg azt a marketingszakembert, aki meg tud minket mutatni a világnak.
Pénzügyi terv: az előzőekben bemutatott költségelemek és bevételek közötti összefüggés bemutatása. Itt pénzügyi modell szintjén kell bemutatni az egyes gyártási szintekhez tartozó megtérüléseket. Modellezni kell az értékesítési volumenekhez és gyártási technológiához tartozó lehetőségeket. Meg kell maradnunk a valóság talaján: hiába állítunk bizonyos eladási darabszámot, ha ahhoz a világ gyártási kapacitásának nagy részét le kellene kötni. Vagy ellenkezőleg: ahhoz, hogy a gyártás nyereséges legyen, annyi eladott termékre lenne szükség, amely feltételezi, hogy monopolhelyzetben vagyunk a piacon. Érdemes a pénzügyi tervet különböző bemeneti feltételezésekkel kiszámítani, hogy fény derüljön az egyes buktatókra és a valósággal össze nem egyeztethető fehér foltokra. Ehhez szükségünk lesz valakire, aki érti a piacot, a technológiát, és ezeket pénzügyi szempontból is átlátja.
Cégérték, exit stratégia és üzleti ajánlat: mutassuk be, hogy az üzleti stratégia megvalósításához mekkora befektetésre van szükség, mekkora a megtérülés, és így mennyit ér a cég. Ehhez képest mit kínálunk a befektetőknek – azaz mindazoknak, akik pénzzel, tudással vagy munkával hozzájárulnak a cég értékének növekedéséhez – és milyen kiszállási lehetőséget biztosítunk nekik? Egy jó befektetés katalizátorként viselkedik. Beszáll a vállalkozásba, majd ha megkapta, amit akart (tőkerész), akkor kiszáll (exit). Ide tartozik – és erre általában kevesebb figyelmet fordítanak – az eredeti tulajdonosok kiszállása is. Saját magunkra is befektetőként kell tekintenünk: nem csak pénzünket, az időnket is befektetjük. Tehát azt is elemeznünk kell, hogy azzal az idővel hol tudunk nagyobb szakmai és pénzügyi nyereséget elérni, és ennek alapján kell meghatároznunk saját exit stratégiánkat.
Áttekintés
Az üzleti tervezés – csakúgy, mint az üzletfejlesztés – önálló szakma, alapjait, illetve lényege megértését, azonban egy kutató sem kerülheti el. Még ha nem is akar céget alapítani, az üzleti tervezés praktikái nélkülözhetetlenek a pályázatok megírásához és menedzseléséhez. Ha kérdésekkel kezdtük, fejezzük is be kérdésekkel. Ezeket átolvasva ellenőrizhetjük, hol tartunk üzleti modellünk kialakításában, és szükséges-e a külső szakemberek bevonása.
Mik a céljai az üzleti terv megírásával? Kinek készíti? Az üzleti célokat, elképzeléseket érthetően át tudja-e adni olyannak, akivel most találkozik először?
Valódi előnyt jelentenek a vásárlók számára az új termék/szolgáltatás értékei? Kellően részletes a piacismerete? Azonosítottak-e a piaci szereplők, az iparági tendenciák? Mekkora a piac? Kik a versenytársak? Hogyan fognak reagálni a termék megjelenésére?
A szellemi tulajdon megfelelően védett? Az üzleti és technológiai kockázatok azonosítottak? Mekkorák az egyes termelési és piaci tényezők hatásai? Melyek a legkritikusabb tényezők, és hogyan kezeli ezeket a kockázatokat?
Mi a termék? Melyek a termék fő tulajdonságai? Milyen terméket kínálnak a versenytársak?
Melyek a fő tevékenységek a termék kifejlesztésében és piacra vitelében? Minden kompetencia megtalálható a cégben? Mit kínál a cég az új munkatársak számára?
Melyek a fejlesztés és a piaci bevezetés mérföldkövei? Mekkorák a fejlesztés és a gyártás költségei?
Hogyan pozícionálja a terméket a piacon? Milyen marketing- és értékesítési stratégiát követ? Mi a marketing-mix, és milyen költségekkel jár?
Milyen exit- és visszafizetési alternatívákat ajánl? Mik az Ön kiszállási feltételei?
Melyik kérdést felejtette el tisztázni, mielőtt belevág a projektbe?
Tudja-e, hogy képzett üzletfejlesztő csapat várja a Semmelweis Innovationsnél, akik segítenek megtalálni a válaszokat?
Mik a céljai az üzleti terv megírásával? Kinek készíti? Az üzleti célokat, elképzeléseket érthetően át tudja-e adni olyannak, akivel most találkozik először?
Valódi előnyt jelentenek a vásárlók számára az új termék/szolgáltatás értékei? Kellően részletes a piacismerete? Azonosítottak-e a piaci szereplők, az iparági tendenciák? Mekkora a piac? Kik a versenytársak? Hogyan fognak reagálni a termék megjelenésére?
A szellemi tulajdon megfelelően védett? Az üzleti és technológiai kockázatok azonosítottak? Mekkorák az egyes termelési és piaci tényezők hatásai? Melyek a legkritikusabb tényezők, és hogyan kezeli ezeket a kockázatokat?
Mi a termék? Melyek a termék fő tulajdonságai? Milyen terméket kínálnak a versenytársak?
Melyek a fő tevékenységek a termék kifejlesztésében és piacra vitelében? Minden kompetencia megtalálható a cégben? Mit kínál a cég az új munkatársak számára?
Melyek a fejlesztés és a piaci bevezetés mérföldkövei? Mekkorák a fejlesztés és a gyártás költségei?
Hogyan pozícionálja a terméket a piacon? Milyen marketing- és értékesítési stratégiát követ? Mi a marketing-mix, és milyen költségekkel jár?
Milyen exit- és visszafizetési alternatívákat ajánl? Mik az Ön kiszállási feltételei?
Melyik kérdést felejtette el tisztázni, mielőtt belevág a projektbe?
Tudja-e, hogy képzett üzletfejlesztő csapat várja a Semmelweis Innovationsnél, akik segítenek megtalálni a válaszokat?
